Järgmine kaardistamine Tööblogi tulevik

Cheryl Cran

Tere tulemast ajaveebi ajaveebi - siit leiate postitusi kõigist töö tulevikuga seotud asjadest.

Meil on külalisblogijaid, kelle hulka kuuluvad CIO-d, käitumisteadlased, tegevjuhid ja andmeteadlased, sealhulgas meie asutaja Cheryl Crani postitused.

Vaadake kõiki ajaveebi postitusi

Töö tulevik ja brändi jõud

Võib 22 2020

Hiljuti olin külaline Zync agentuuride podcast-sari, mis räägib töö tulevikust ja brändi võimsusest.

Taskuhäälingusaates arutasime (koos Zynci meeskonnaga ja mina), miks kindla kaubamärgi omamine on nüüd nii oluline kui kunagi varem.

Siin on selle podcasti ärakiri - või saate seda siin kuulata.

Brad: Tere kõigile ja tere tulemast selle nädala kõik on bränd. Meil on tõeliselt suur au ja hea meel, et meil on eriline külaline Cheryl Cran. Ta liitub meiega täna töö ja kaubamärgi tuleviku kohta.

Cheryl Cran on tuleviku tööekspert ja NextMapping.com ta on üheksa raamatu, sealhulgas raamatu II väljaande autor „Järgmine kaardistamine - ennusta, navigeeri ja loo töö tulevikku“ ja see on kaaslane töövihik ja me tegime Cheryliga tegelikult nime NextMapping ja NextMapingi positsioneerimise nimel koostööd. Ta on ka töö mõjutaja tulevik number üks ja rahvusvaheliselt auhinnatud konsultant. Ta on olnud esindatud Forbesis, Huffingtoni postituses, Metroos, New Yorgis, CBS-is ja rohkem. Nii et Cheryl, suur aitäh, et täna meiega liitusite ja meil on tõesti hea meel teiega tulevikust rääkida.

Cheryl: Aitäh, Brad. Mul on hea meel siin olla.

Brad: Me tahame sinna sisse hüpata, sest meeskonnal on teile palju küsimusi ja me tahame tõesti saada kõike, mis toimub, lähtudes juhtunust. Nii et me tahaksime kõigepealt küsida teilt lähtuvalt sellest, kuidas asjad praegu lähevad ja kõigest, mida me omamoodi leiame, kuidas teie arvates töömaastik järgmise paari aasta jooksul muutub?

Cheryl: Noh, esiteks tahaksin öelda, et ennustasime 10 aastat tagasi, et aastaks 50 on 2020% tööjõust kaugtöö.

Me ei ennustanud selle tekkimise ühe põhjusena pandeemiat, kuid kõik märgid ja kõik mustri tuvastamisel tehtud mustriuuringud viitasid automatiseeritud tulevikule, kus meil on rohkem automatiseerimist, rohkem robootikat, rohkem tehnoloogiat innovatsioon, mis tähendas, et inimesed otsivad kaugtööd. Enne pandeemiat hakkasid paljud organisatsioonid liikuma kaugema töökultuuri poole. Nüüd, mis juhtus, pandeemia sundis seda, nii et kindlasti näeme tulevikku, mis on jätkuvalt kaugtööle suunatud.

See, mida me sellega näeme, on juhtide nõue juhtida hoopis teistmoodi kui varem. Näeme palju rohkem ise juhitud meeskondi. Näeme, kuidas organisatsioonid kasutavad rohkem holakraatiatüüpi ja sotsiaaldemokraatiatüüpi juhtimist. Jällegi, need on asjad, millest olen kirjutanud oma raamatutes ja millest oleme rääkinud. Töö tulevik saab olema rohkem töötajate juhitud versus ettevõtte juhitud. Ja ma panen seal pausi ja lasen sellel lihtsalt edasiseks uurimiseks lahti jätta.

Brad: Kui te räägite töötajate juhitud juhtumist, siis mis on teie arvates mõned elemendid, mis muutuvad, kui asju juhitakse töötajatele, mitte ettevõtte juhitud juhtumitele?

Cheryl: Noh, esiteks näeme kontserdimajanduse kasvu. Näeme palju rohkem töötajaid, kes ütlevad, et teate, ma ei taha tegelikult ühes korporatsioonis töötada. Soovin mitme valdkonna kogemust. Niisiis kavatsen töötada mitmetes organisatsioonides töövõtjana, vabakutselisena ja töötada viisil, mis aitab neil luua oma teadmistebaasi, kuid suurendab ka nende tulevasi võimalusi. Nii et tööliste juhitud tähendab, et isegi praeguses olukorras, kus me oleme ja jah, olen ma väga teadlik USA-s ja Kanadas praegu töötava pandeemia ajal töötuse arvust ja et see ei ole vastupidine, näeme, et seal on veel töötajate puudus, kui asjad lähevad järgmisesse normi, nii et see ei lähe enam tagasi selle juurde, mis see oli. See läheb järgmisele normaalsusele ja järgmine normaalne saab olema hoopis teine ​​keskkond, kus töötajad otsustavad, kui palju ja kuidas nad töötada soovivad.

Töötajad nõuavad ametijuhendi osana kaugtööd. Töötajad dikteerivad, kuidas nad tahavad töötada, ja organisatsioonid peavad ikkagi leidma andekad inimesed ja organisatsioonid peavad vastama töötaja nõudmistele ja sellele, kuidas nad tahavad töötada, ja see on lihtsalt uus reaalsus, mida organisatsioonid on teinud enne seda kohaneda. Nüüd aga otsime tõepoolest, kuidas saaksime meelitada parimaid talente, olles keskmes töötajale ja ettevõttele keskendunud keskkond.

Jeremy: Cheryl, mis on teie arvates oluline, et kaubamärgid ja turundajad teaksid sellest uuest reaalsusest?

Cheryl: Ma arvan, et see nihutab kaubamärgi arutelu. Ma arvan, et palju kordi, kui vaatame loomulikult brändi ja koos teiega koostööd tehes teame, et teie protsess on tõesti põhjalik ja te vaatate kõiki nurki, vaatate ühishanget, teie kliendibaasi ja kõiki neid asju, mis kutid, saavad hästi hakkama.

Ma arvan, et brändil peab nüüd olema see sõnum, mis näitab organisatsiooni väärtust ja näitab töötajatele, et bränd on töötajate juhitav organisatsioon. Bränd peab vastama uute töötajate hoiakutele. Brändil peab olema kaugtööpoliitika, eetilised töötajaprotsessid ja brändi lubadused tuleb lisaks kliendikogemusele viia vastavusse ka töötajate kogemustega.

Brad: Ja kas te ütleksite, Cheryl, töötajad ootavad, et asjad oleksid tõepärased, ausad ja sirged.

Cheryl: Jah, arvukate võltsuudiste tõttu, mida meid pommitati, on inimesed tundlikud joondamise ja aususe suhtes, mis tuleneb autentsusest. Nii et nad otsivad seda kaubamärkidest. Nad otsivad ettevõtteid, kes elavad kaubamärgi all, on bränd, pakuvad brändi. NextMappingil oli üks asi, mis meie jaoks tõeliselt hästi toimis, kui meiega koos selleni jõudsime, asjaolu, et bränd oli täielikult kooskõlas meie sooviga, mis aitas inimestel jõuda järgmisele. Nii et kui kaubamärk ei joondu, pole inimesi seal.

Teil pole enam aega inimeste võitmiseks, bränd peab maanduma koheselt ja autentselt, et inimesed saaksid selle kohe ja nad saaksid väärtuspakkumise kohe brändilt.

Gabi: Kui rääkida organisatsiooni tasandil, siis kas meie tööstruktuur muutub erinevate tundidega, kaugema tööga, nagu olete öelnud või midagi muud?

Cheryl: Oh, kõik ülaltoodud. Jah. Mulle esitati teisel päeval küsimus kinnisvara ümber. Mida tähendab pandeemiajärgne reaalsus ettevõtete kinnisvara jaoks? Noh, paljud organisatsioonid, enne pandeemiat, me juba uurime, milline on kaugtöö töökoht? Teate, kui suur on töötajate arv kontoris? Kui suur protsent töötaks eemalt? Kuidas me seda teeme? Noh, selleks on vaja tervet kaugtööpoliitikat, mida paljud ettevõtted praegu vaatavad. Nii et töö saab olema, ma arvan, et pigem a la carte versus töötamiseks on ainult üks viis. Nii et ma usun, et tulevikus on see, kas soovite töötada täiskohaga kaugtööna või soovite töötada kontoris 50% ajast eemalt, 50% ajast olete seda tüüpi tööks sobiv.

Näeme suuremat joondust isikupära ja tööstiili ning neile kõige paremini sobiva töö tüübi vahel. Huvitav anekdoot praeguse aja kohta on see, et pandeemia ajal arenevad introverdid. Miks? Sest üldiselt saavad nad üksi töötades paremini hakkama. Just ekstravertid on hädas, sest nad arenevad kontorikeskkonnas aktiivsena inimeselt inimesele. Juba praegu näeme, et pandeemiajärgses olukorras on kerged organisatsioonid, kes vaatavad vähenenud inimeste arv kontoris. Ja ma arvan, et see trend jätkub. Ma arvan, et näeme vähem sooja keha ja kontorit ning rohkem seda kaugjuhtimispuldi hübriidi kontoris ja pöörlevate meeskondadega. Ja ma arvan ka, et kontorikasutus saab olema pigem WeWork tüüpi struktuur. Projektide jaoks mõeldud inimeste rühmade kaunad. Nad töötavad ikka veel, hübriidpuldiga ja kontoris. Ja ma näen ka kontorit, ettevõtte kinnisvara, mis vaatab elanike jaoks peaaegu nagu Airbnb. Vaatame korporatiivset Airbnb-d, kus saate kasutada ruumi kaugemale, kui seda praegu kasutatakse. Nii palju muudatusi on tulemas ja väga kiiresti.

Christian: Sa rääkisid sellest, kuidas see ettevõtteid mõjutab. Mõtlesin, kas pandeemia muudab valitsuste tegelikku käitumist?

Cheryl: Valitsus, ma usun, et sarnaselt töötajate juhitud ettevõtetega näeme kodanike juhitud valitsust ja me kõik oleme sinna suundunud. Ma mõtlen, et Kanadas on meil väga vedanud, sest me elame tõelises demokraatias, kuid näeme üldiselt rohkem seda, mida oleme näinud koos raha eest, mida on rahastatud väikeettevõtetele ja teate, tervishoiutöötajad, põhiteenused valitsuse tööhõive seisukohast.

Kuna tööstuse valitsusel on tuleviku tööle järele jõudmiseks palju tööd teha.

Ja ma võin seda öelda, sest nad on olnud minu kliendid ja on mõned mu kliendid.

Ja selle all mõtlen ma paljusid traditsioonilisi tööstusharusid, nagu valitsuse rahandus, kindlustus, nad on töökoha ülesehituses olnud nii ranged, et neil on olnud väljakutse kohaneda kaugtöö tegelikkusega. , sellest, mis pidi hiljuti juhtuma, kuid ka neil on probleeme talentide või inimeste ligimeelitamisel ja hoidmisel, kuna nad on nii piiravad, kuidas te nende heaks ja nendega koos töötate.

Nii et ma olen aastaid öelnud, need kaks kohta, kus see on kõige valusam, kuna tööandjad on valitsus ja ametiühingud. Ja selle põhjuseks on see, et struktuur ei ole paindlik ega soodusta töö tulevikku. See ei tähenda, et te ei saaks asutusi kaasajastada, kuid on palju juhtimisvõimalusi, mida tuleb võimendada, et lõdvestada ja lasta neil kohtuda selle kaugtöö tegelikkusega, aga ka paindliku tööreaalsusega, täita kontsertmajanduse tegelikkust.

Brad: Mida ma kuulen, et te ütlete, on see, et enne kui teate, kas ettevõtted või valitsused olid väga ettekirjutavad, kuidas asju tuleb teha. Praegu toimub see, et kodanikud, inimesed, töötajad ütlevad nii valitsustele kui ka ettevõtetele, seda me ootame ja seda me tahamegi. Ja brändi vaatenurgast on brändivõim liikumas valitsuse ja tööandjate tagant inimeste juurde. Kas te ütleksite, et see on õiglane hinnang?

Cheryl: Ma ütleksin, et see on väga-väga täpne. Nii nagu ettevõtteid juhitakse töötajate poolt, valitsust juhitakse kodanikena või kuhu me tahaksime uskuda, näiteks siin Kanadas tahaksime uskuda, et oleme demokraatia ja meil on väga õnnelik, et meil on tervishoid tead, me oleme, tunnen, et see, kuidas me riigina selle pandeemia ajal tegutsesime, on olnud suurepärane. Nii et meil on väga, väga õnnelik ka valitsuse tööandjana, kui teie kaubamärk ei vasta konkureerivatele kaubamärkidele. Valitsuse konkurendid on nüüd Amazon ja Google ning kõik need tehnoloogiaettevõtted. Kui ma olen tuhandeaastane ja vaatan kõiki oma võimalusi ning praegu on palju võimalusi, isegi kui me oleme selles pandeemias, on kogu maailmas prognoositavalt 32 miljonit puudust, kuni aasta 2030.

Valitsus peab uurima, kuidas konkureerida Amazoonid, the,en Googles, nii iduettevõtete paindlikkust kui ka ülesehitust, et saaksime osutada vajalikke teenuseid.

Töökoht on keskendumas üha enam inimestele ja minge selle juurde, mida inimesed tahavad ja vajavad, võrreldes traditsioonilise ärimõttega, mida nad peavad meiega kohandama, sest just nii me töötame.

Küsimused, mida valitsus peab esitama, puudutavad rohkem seda, mis on inimese vajadus ja millised on mõned võimalikud lahendused?

Kodanikuteenuseid silmas pidades on kõige parem inimene, vestlusbott, tehisintellekt või robot? See on uue töö tulevikuküsimus. Mis on töö, mis on vajadus ja milline on parim lahendus? See on tõesti see, mis sõidab sinna, kuhu nad lähevad.

Gabi: Millist rolli etendavad inimlikud sidemed ja suhtlemine töötajate, tarbijate ja ühiskonnana üldiselt?

Cheryl: Seal on hirmutegijaid, kes jäävad, robotid tulevad ja nad võtavad kõigi tööd üle ja te ei vaja enam inimesi. Uuringud, mille oleme leidnud, on, kas see pole tõsi. Tegelikult ütleb maailma majandusfoorum, et inimesed on olulisemad kui kunagi varem. Kuid robotite ümber kerkiva narratiivi põhjus on see, et selle taga on hirm oskuste taseme ees, mis sobib tulevase reaalsusega. Nii et teil on hulk inimesi, kes peavad olema kvalifitseeritud ja ajakava muutma, et kasutada tehnoloogiat inimeste jaoks pakutavate teenuste täiustamiseks.

Nii et tegelikult on see inimlikum kui kunagi varem selles inimlikus tulevikus. See tähendab, et me brändidena peame vaatama läbi selle objektiivi, kuidas see inimkonda aitab?

Peame küsima, kuidas see inimesi aitab?

Tulevik puudutab kõigepealt inimesi ja kasumlikkust. Ma arvan, et kui see midagi paneb, siis see pandeemia sunnib meid kõiki minema, olgu, natuke aega oodata, vaadata, kuidas me kõik keskkonnale teeme pausi või kuidas me ehitame jätkusuutlikumat tulevikku ja kas meie kaubamärk järgib jätkusuutlikkust?

Samuti oleme leidnud, et inimesed on inimeste elust reaalsusega tegelemisel rohkem teada saanud. Kuidas siis olla inimeste isiklikele oludele kaastundlikumad juhid?

Automatiseerimine ja robotiseeritud tulevik sunnivad meid tegelikult olema paremad inimesed ja inimesi on vaja.

Ja meie oskuste arendamine peab toimuma kahe asja ümber.

Number üks, jah, me peame oma tehnoloogiaga kohanemist suurendama.

Teiseks, peame olema paremad inimesed.

Peame üles tõstma empaatiavõime, emotsionaalse intelligentsuse. Oleme jõudnud arusaamani, kuidas töötada nii minus kui ka meie. Ja ma arvan, et see on põnev võimalus tulevikuks.

Brad: On huvitav, et te seda ütlete, sest ma arvan, et brändid ja turundajad ütleksid alati, et noh, me oleme alati kuulanud tarbijaid ja neil oleks selles hinnangus õigus ja nad on kuulanud. Kuid ma arvan, et see, kuidas nad peavad kuulama, võib tulevikus olla erinev. Nii et enne seda, kui nad kuulasid, kuidas inimesed ostavad või miks nad ostavad, peab minu arvates nüüd kuulamine olema see, mis motiveerib neid ostma või mis motiveerib neid isegi kaubamärgiga osalema või või brändi valima. Nii, see on peaaegu nagu oleks vaja minna sisse ja kuulata palju sügavamal tasandil. Sa rääkisid paremaks inimeseks olemisest. Ma arvan, et peame olema ka paremad kaubamärgid ja turundajad. Peame kuulama teistmoodi. Me peame kuulama vähem kui meie ootused, teate, sest kuulamiseks on omamoodi kaks võimalust. Võite kuulata ja oodata, kuni inimene tunnistab kõiki asju, mida te juba mõtlete. Või võite lihtsalt minna tühja mõistusega sisse ja kuulata ning tegelikult kuulda, mida inimene räägib. Ja ma arvan, et see on nihe, mille peame tegema, et saada inimestena paremaks brändiks ja turundajaks.

Cheryl: On see, mida ma nimetaksin pinnakuulamiseks. Seal, kus te kuulate, kas teie seisukoht saab kinnitust, ja siis on intuitiivne kuulamine ja see nõuab meele avarust, kus puudub eelarvamus ja ümberringi otsitakse neid üllatuselemente, mida see inimene kunagi ei saaks, teisisõnu, see pole nende jaoks teadlik, kuid brändieksperdid võtavad selle üles.

Olen kogenud, et teie ja teie meeskonnaga olete selleski väga head. Nii et see on nagu lugemine allpool pinna taset ja osata kaubamärgilubadust selle lubaduse inimliku täitmisega intuitiivselt mõista. Ma arvan, et nii on, kuulamist on erinevatel tasanditel. Ma arvan, et oleme nüüd sisenemas selle sügavama intuitiivse kuulamise ajastusse, kus see keskendub sellele, mis on siin inimlik element, kus bränd hakkab rahuldama inimese vajadusi.

Jeremy: Mis te arvate, kuidas ettevõtted ja kaubamärgid ning ausalt öeldes võib valitsus tulevikus edukalt areneda, sest kogu selle täiendava paindlikkuse all pean silmas sellega seotud kulusid, eks?

Cheryl: Ma arvan, et see sõltub sellest, mida me teeme Järgmine kaardistamine, mille eesmärk on aidata juhtidel laiendada tema juhtimisvõimet. Alustuseks on tõesti vaja uut kohanemisvõimelist juhtimismeelsust.

Pandeemia on sunnitud mõistma, et me kõik peame olema kohanemisvõimelisemad, see on jõudude katkestamine, mis on äritegevuses tähelepanu pööranud, mis on tõesti huvitav, sest pandeemia eel võiks teil olla hulk minusuguseid eksperte, kes ütlevad, et taevas langeb ja kõik lähevad, jah, jah, me muudkui teeme seda, mida teeme õigesti?

Selle asemel on meil nüüd reaalses elus ülemaailmne häire, mida kõik tunnevad selle valusates punktides.

Nii et teil on selles muutuses ja segamises kaks valikut. Võite ignoreerida valu ja jätkata plaanipäraselt, nagu olete teinud enne pandeemiat ja see on valik. Ja see valik võib viia selleni, et te ei oleks tulevikus enam ettevõtte kui oluline. B, peate olema avatud omandamisele või ülevõtmisele, sest keegi, kes on vilgas või kohanemisvalmis, jääb mängu ette reageerides mineviku valupunktidele,

Strateegilise eksperdina ütleksin, et see argument oleks, hästi, et selle muudatuse tegemiseks EI lähe see liiga palju raha.

Ja ma arvan, et uus argument on see, mis on muudatuse ja andmete tegemata jätmise hind ning selle ja olemise ning olemise kehtivus, sest minu kogemuse kohaselt muutuvad paljud juhid väga jäigaks ja kinnistuvad oma positsioonis ego ümber.

Isegi kui meeskonnas on üle 20 aasta kogemust, pole kellelgi meist kogemusi selle kohta, mis praegu toimub. Kuid meil on siiski agiilsus, paindlikkus ja valmisolek ego kõrvale jätta, et otsida võimalusi koostööks ja lisaväärtuse loomiseks.

See, mis juhte edasi viib, on valmisolek öelda: ma ei tea, aga meil on meeskond täis tõeliselt arukaid inimesi ja koos avame meelt, me läheme rahvahulgale, suurendame oma juhtimisoskusi, et oleksime kohanemisvõimelisemad, paindlikumad, et saaksime sellesse sisse elada, saaksime morfiseerida, saaksime toimuvaga kursis olla ja strateegiliselt on muudatuse tegemata jätmise kulud meie elujõulisus tulevik.

Brad: Mida ma kuulen, on see, et inimesed saavad tegelikult aru, et nad ei saa lihtsalt paluda teistel kogu seda paindlikkust olla, ilma et nad oleksid ise paindlikud. Eks?

Cheryl: Pole küsimust. Nii et üks asi, mida ma tahan tõesti selgeks teha, on see, et me ei räägi sellest, kui räägime töötajate juhitud majandusest või töötajate juhitud ettevõttest, vaid tegelikult vastastikusest vastutusest. Nii et keegi, et töölisena, et ellu jääda, ei jää te kindlasti ellu, öeldes: noh, mul on kõik kaardid käes, härra tööandja, ja nüüd teete kõik, mida ma teile ütlen. Seda ma ei ütle. Mida ma ütlen, on vastastikune vastutus. Nii et töötajad, kes on valmis end täiendama ja oskusi täiendama, ootamata, kuni tööandja seda nende eest teeb.

Teisisõnu, olles see elukestev õppija ja öeldes: "Ma võtan enda teadmiste ja õppimise enda kanda, et saaksin olla kõige omastatavam ja paindlikum ning aidata ettevõtte pöördel".

Töötajate ja tööandjate vahel peab olema vastastikune vastutus.

Cheryl: Kliendid ja kolleegid, kellega olen rääkinud, ütlevad, et praegu toimub äratus ja osa sellest äratusest on väga sarnane 1980ndatele, kui intressimäär oli 22% ja inimesed kaotasid oma kodu.
Ja üheksakümnendad, kui meil oli sõda ja 2008. aasta majanduslangus.

Need katkestused on äratuskõned ja need tekitavad selliseid küsimusi nagu, mida ma pean õppima? Kuidas teha koostööd? Kuidas teha koostööd? Kuidas oma oskusi maksimeerida? Kuidas aidata teistel inimestel edu saavutada?

Need on küsimused, mida üksikisikutena, kui me endalt küsime, on meil elukestev töö stabiilsus või stabiilsus. Aga kui sa istud tagasi ja lähed, siis tead, valitsus hoolitseb minu eest. Noh, see on lihtsalt puhas hullus. See ei ole vastutuse võtmine oma rolli eest omaenda tuleviku loomisel.

Selle tuleviku loomine on tegelikult see, mis on meie kõigi käes.

Nii et seal on veel palju võimalusi, ehkki oleme läbi elamas väga raske perioodi ajaloos ja raske aja, mis on hoopis teistsugune kui teised minevikus olnud rasked ajad, kuid me peame ikkagi süvenema sellesse samad valdkonnad, mis meil on minevikus, et end sellest läbi saada. Kuid sellest välja tulles on see võime areneda ja mitte ainult ellu jääda, see on võtmetähtsus nende inimeste jaoks, kes saavad selles mõistatuse järgmises osas hästi hakkama. Ja ma arvan, et see on tõesti võimas, kui segate kõik, mida te töö tuleviku kohta räägite, sellega, mida brändid ja turundajad peavad selle kõige toetamiseks tegema.

Brad: Täpselt nii. Sõnumid tuleb joondada. Positsioneerimine peab olema joondatud. Te ei saa lasta kõigil neil inimestel sellistes olukordades töötada või nende valitsuste all elada. Ja siis jäävad turundus ja bränding täpselt samaks. Oli nagu enne. Nii et tegelikult on see, et me kõik vaatame kõike tervikuna ja mõistame, et selleks, et areneda ja nende asjadega hakkama saada, peame tõesti tegema kolm asja, mida te ütlesite. Meil peab olema parem juhtimine. Meie, juhid, meist peame olema paremad juhid ja peame oma juhtidelt rohkem ootama, kui peame olema juhtpositsioonil paremad kaubamärgid ja turundajad ning paremini oma töökohtadel ja rohkem valmis vastutama ja ootama ka vastutust. Ja siis lõpuks, teie arvates, peame olema paremad inimesed.

Peame lihtsalt olema paremad inimesed. Ja ma arvan, et lõppkokkuvõttes see taandubki. Ja seda saame sellest kõigest võtta. Cheryl, suur aitäh sulle aja eest. Teate, me oleme, meil on tõesti hea meel, et olete siin. Meil on nii hea meel rääkida töö ja brändi tulevikust ning nende kahe asja kokkusulamisest. Nii et aitäh, et meiega liitusite. Me hindame seda väga. Aitäh. Nii et kõik, see on kõik selle nädala bränd.